W ramach podcastu HR Changers prowadzonego przez Talent Place rozmawialiśmy z Markiem Piechockim, współzałożycielem i prezesem jednej z najszybciej rozwijających się spółek odzieżowych w Europie Środkowo-Wschodniej – LPP. Firma od ponad 30 lat rozwija marki odzieżowe: Reserved, Mohito, House, Cropp, Sinsay, dostępne na blisko 40 rynkach świata. CEO LPP opowiedział nam m.in., jak wygląda kultura organizacyjna LPP i dlaczego firma angażuje zespoły w odpowiedzialny rozwój swojego biznesu. Wyjaśnił także jak kryzysy, przez które przeszła, sprawiły, że są sprawnie działającą organizacją.
Szukanie szans w zmiennej sytuacji rynkowej
W trakcie zmian ustrojowo-gospodarczych w latach 90. pojawiła się szansa na tworzenie oraz rozwój przedsiębiorstw. Dóbr brakowało, na rynku nie było zbyt wielu marek odzieżowych, dystrybutorów, producentów. Tak naprawdę każdy mógł w tamtym czasie otworzyć swój biznes – wystarczył pomysł i upór w działaniu. Marek Piechocki uważa, że wykorzystał szansę, którą dała mu przemiana ustrojowa i wdrażanie w Polsce gospodarki wolnorynkowej. Od początku w tworzeniu LPP uczestniczyło wiele osób. W pierwszych latach głównym celem spółki był dynamiczny rozwój i szukanie szans na dalsze inwestowanie. Jak mówi Marek Piechocki, przez ponad 20 lat nie wypłacał dywidendy ze swojego biznesu.
Szefowie, managerowie, zarząd – możemy poświęcić tylko 10-12 godzin dziennie dla pracy. Wszystkiego nie jesteśmy w stanie zrobić sami, dlatego tak ważne jest, aby zarazić ludzi pasją, pokazać możliwości. Nieważne, jak wielki byłby kryzys, trzeba doceniać swoich pracowników. Poświęcają oni pracy całe swoje życie, umysł, myśli. My mamy walczyć i zadbać o ich zaangażowanie. Muszą mieć świadomość, że robią rzecz ważniejszą niż tylko wykonywanie pracy od 8 do 16. Wierzę w to, że sukces tej firmy to ludzie, którzy czują, że mogą zmienić świat. I dajemy im przestrzeń i możliwości na realizację tych zmian.– Marek Piechocki, CEO LPP.
Wiele osób w LPP pracuje już ponad 25 lat. Współtworzyli firmę i w dużej mierze to dzięki nim jest rozpoznawalna i nadal dynamicznie się rozwija. W ramach podziękowań za pracę, firma na uroczystej dorocznej gali wręcza szwajcarskie zegarki tym, którzy przepracowali w niej 10 lat. Pierwszy raz imprezę zorganizowano w 2003 roku i tradycja ta trwa do dziś. Takie samo podejście dotyczy jubileuszu 25 lat stażu – pracownicy zapraszani są wówczas na uroczystą kolację, na której otrzymują od Marka Piechockiego markowe zegarki z górnej półki.
Model zarządzania a rozwój firmy
Przedsiębiorca w podcaście HR Changers podzielił się informacją, że w LPP zdecydowali się na zastosowanie płaskiej struktury zarządzania oraz delegowanie odpowiedzialności na niższe szczeble w strukturze, aby każdy pracownik był świadomy, co znajduje się w jego zakresie odpowiedzialności.
Na sukces firmy poza modelem zarządzania wpływają także inne czynniki. Fundamentem są oczywiście ludzie, którzy ją tworzą. Gdański przedsiębiorca opowiedział, że ma pod sobą 19 osób, które według niego są bardzo rozważne, samodzielne, a on sam może im ewentualnie doradzać. W kulturze organizacyjnej LPP pracownicy w działach produktowych w poszczególnych brandach handlowych dzielą się na mniejsze, kilkunastoosobowe zespoły. Każdy z nich sam decyduje o tym, co i jak sprzedaje. Ci specjaliści doskonale wiedzą co np. ma wzięcie w sklepie czy jakie zamówienie złożyć w pierwszej kolejności. Dzięki temu mają możliwość szybkiej reakcji, a przy tym wzmacniane jest w nich poczucie wpływu na biznes. To oni podejmują decyzje. Podobnie w sytuacji tworzenia kolekcji, to zespół proponuje wzór czy krój, a nie product manager bądź prezes. Ci ostatni są pomocni, gdy pojawia się taka potrzeba i komunikuje to sam zespół.
Zaufanie
Taki model zarządzania organizacją wymaga ogromnych pokładów zaufania do ludzi. Nie każdy posiada w sobie odwagę, aby nim obdarować innych. Wszędzie, gdzie zastosowany jest podobny model, pojawiają się dyskusje o tym, że managerowie nie potrafią przekazać odpowiedzialności swoim zespołom lub nie chcą wziąć na siebie odpowiedzialności za decyzje grupy. Ważne jest zachowanie równowagi, bo dzięki niemu zespoły będą w stanie tworzyć lepsze kolekcje.
Wszyscy żyjemy z tego, że klienci kochają nasze ubrania. Jeśli one się sprzedają to znaczy, że zrobiliśmy to dobrze. Jeśli zespół tworzy rzeczy, które kochają klienci, to trzeba im pozwolić robić tego więcej i… nie wtrącać się. – mówi Marek Piechocki, prezes LPP.
Gdy potrzebna jest ingerencja w jednym z teamów, dopiero wtedy pojawić może się np. product manager. Jeden zespół poradzi sobie z wyzwaniami bez rad przełożonego, ale znajdzie się także taki, który będzie potrzebował większej pomocy ze strony swojego szefa. Wsparcie jest kluczowe, warto pytać, rozmawiać, pomagać, szkolić – i taka też jest rola menedżera – bycie wsparciem.
Prowadzenie firmy w czasach kryzysu
Pandemia zmusiła świat do stworzenia nowych rozwiązań oraz do szybszego rozwoju tych już istniejących. Internet stał się przez wiele miesięcy jedynym kanałem zakupowym odzieży czy elektroniki. Obroty w handlu w internecie wzrosły wielokrotnie z dnia na dzień, a działy logistyczne uzyskały niewiarygodnie wielkie obciążenie. Pojawiła się potrzeba przekształcania bieżących oraz tworzenia kolejnych centrów dystrybucyjnych czy łączenia z sobą niektórych działów, by nadążyć za rozwojem e-commerce. Zaangażowanie i współpraca były niezbędne, aby przetrwać ciężki okres. Dbanie o pracowników, docenianie ich, “myślenie o nich jak o ludziach, a nie kolejnych numerach, które przychodzą i odchodzą” nie tylko w spokojnym czasie, ale przede wszystkim w okresie turbulencji, to moment prawdy dla organizacji.
Wielu przedsiębiorców zwalniało swoich pracowników w trakcie lockdownu, ale byli także tacy, którzy postanowili zachować większość miejsc pracy. Jednak utrzymanie płynności finansowej czasem zmusza do redukcji zatrudnienia.
Jak podejmować decyzje w czasach tak dużej niepewności?
W sytuacjach kryzysowych trzeba skupiać się na ratowaniu przedsiębiorstwa, ponieważ daje ono zatrudnionym pracę. Nawet jeśli stajemy przed arcytrudną decyzją dotyczącą rozstania się z pewną grupą ludzi, powiedzmy z 5% czy 10% kadry, to zawsze bolesne doświadczenie. Jednak patrząc z drugiej strony, nadrzędnym celem jest ochrona tych 90-95%.
Jeśli dochodzi do redukcji zatrudnienia to mam takie przekonanie, że martwią się jednak Ci najsłabsi. Żaden rozważny manager, nie rozstanie się z tymi, na których mu zależy. Także, jak mówimy o zarządzaniu, wierzę w to, że nie ma takiego menedżera, który się pozbywa swoich dobrych ludzi. Każdy z nas, każdy pracownik – ja również – powinien podnosić swoje kompetencje. I jeśli ktoś się stara, jestem przekonany, że nikt nie pożegna się z nim, choćby nie wiem, jak trudne były czasy. – Marek Piechocki, prezes LPP
W wieku firmach w trakcie pandemii pojawiały się dyskusje o dobrowolnej rezygnacji z wynagrodzeń na okres 1-2 miesięcy. Dyskutowali o tym członkowie zarządów, managerzy, dzięki zastosowaniu i rezygnacji chociaż z części swoich dochodów, firmy mogły zaoszczędzić miejsca pracy i utrzymać pracowników. Przykładowo dzięki takiemu zabiegowi LPP dało swoim pracownikom pod koniec 2021 roku masowe podwyżki o 10-20% w zależności od stanowiska. W ramach podziękowania za wcześniejszą pomoc oraz troskę pracowników o firmę, trzeba zatroszczyć się także o ich dobrobyt.
Pomoc nie tylko firmie, ale także poza nią
Nawet w czasie kryzysu przedsiębiorstwa powinny kontynuować działania związane z CSR, jeśli mają taką możliwość. LPP w pierwszych dniach pandemii stworzyło akcję #lpppomaga w ramach, której wspierała w walce z epidemią COVID-19 placówki medyczne i osoby najbardziej potrzebujące. Na ten cel firma przeznaczyła blisko 5,7 mln złotych, przekazując m.in. milion masek ochronnych dla ponad 300 placówek medycznych na terenie całej Polski. Ponadto, dzięki współpracy z blisko 50 organizacjami, do najbardziej potrzebujących trafiło ponad 27 tysięcy masek bawełnianych oraz 1660 fartuchów ochronnych, uszytych bezpośrednio przez pracowników LPP.
Zmiany widoczne do dzisiaj – omnichannelowość
Rozwój skłania do stosowania innowacyjnych rozwiązań, automatyzacji pracy. Pandemia jeszcze bardziej przyspieszyła te działania. Dziś głównym kanałem komunikacji jest Internet, który wciąż się rozwija. Firmy rozwijają swoje strony, promują markę w mediach społecznościowych. Optymalizują proces zakupowy i dostawę tak, by dotrzeć z produktem lub usługami do każdego segmentu klientów. Takie działania wymagają inwestycji.
Duże inwestycje, które poczyniliśmy w cyfryzację firmy parę lat wcześniej – w 2017 lub 2018 zaczęliśmy wdrażać RFID czyli metki elektroniczne przy odzieży, dzięki nim wiedzieliśmy co jest w każdym sklepie. Dziś większą część zamówień jesteśmy w stanie realizować z poziomu sklepów. Jeśli klient coś zamówi i okaże się, że nie ma tego już w magazynie – lecz jest w jakimś salonie, wówczas zamówienie przekierowywane jest do sklepu, który pakuje i wysyła produkt bezpośrednio do odbiorcy. Dziś właściwie nie ma znaczenia skąd towar jest wysyłany, ważne aby dotarł do klienta, a ten był z niego zadowolony.– Marek Piechocki, CEO LPP
Wszyscy wiemy, że żyjemy w erze cyfrowej. Wprowadzenie automatyzacji, zdigitalizowanych baz danych, firmowych platform intranetowych oszczędza pracę oraz czas ludziom. Dzięki temu można go przeznaczyć na inne działania oraz szukanie nowych rozwiązań.
Jak zbudować firmę, nie zatracając swoich pierwotnych założeń oraz podejścia do kultury organizacyjnej?
Każdy musi pamiętać o tym skąd pochodzi. Różnimy się między sobą, niezależnie od stanowiska jakie każdy z nas zajmuje. Niemniej, czy to szef czy stażysta, każdy powinien zachowywać się tak samo według przyjętych w firmie wartości. Jesteśmy ambasadorami kultury organizacyjnej.
Aby się rozwijać i przyjmować nowych ludzi potrzebna jest rozbudowa działów, np. HR. Jeśli dba się o szkolenia, rentowność, rozwój ludzi – wówczas pracownicy będą kochać swoją pracę. To obopólna korzyść – ludzie oraz firma pną się wtedy w górę.
Chcesz posłuchać więcej rozmów z naszymi inspirującymi gośćmi? Słuchaj naszego podcastu HR Changers TUTAJ (dostępny także na Spotify).
